轉載自@中國文化報
近些年，隨著網絡書店飛速發展和數字閱讀普及，實體書店受到巨大沖擊，讀者大量流失，書店數量不斷減少。據有關統計，2005年至2013年間，國有書店共減少1944家，民營書店共減少3801家。此后，為了支持實體書店創新發展，政府出臺了一系列扶持政策。
在政策推動下，實體書店行業逐漸復蘇，呈現出全新面貌：一是門店數量恢復增長。統計顯示，2016年全國共有出版物發行網點16.3萬個，到2018年增加到17.15萬個，同比增長5.18%。二是門店形象得到改觀，基本解決了讀者“不愿來”的問題。一批“最美書店”涌現出來，改變了人們對實體書店陳舊呆板的形象認知。三是門店業態持續創新，初步解決了讀者“留不住”的問題。實體書店以讀者需要為中心，借鑒其他行業先進的運營經驗，不斷推進書店業態創新?！皥D書+美食”“圖書+咖啡”“圖書+民宿”等跨界融合服務讓讀者耳目一新。讀者的閱讀體驗有了很大改觀，愿意在書店坐下來、留下來。
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盡管實體書店復蘇明顯，發展成效顯著，整個行業的經營狀況卻沒有出現根本性好轉，存在3個方面的問題：數量增加沒有帶來銷售增長，顏值改觀沒有推動價值提升，業態豐富沒有提升營利能力。為什么會如此？筆者認為，主要原因在于實體書店商業模式的落后。在互聯網時代，相當數量的實體書店仍然沿襲之前的“內部一體化”商業模式。在這種模式下，實體書店不管規模大小，都要把資金籌措、開店設計、物業選址、裝修裝潢、客戶分析、營銷活動、物流配送、結算付款等業務作為書店經營必不可少的工作。這一方面會使書店在輔助性業務上消耗大量資源，導致成本居高不下；另一方面使得書店不能適應文化消費個性化需求，銷售增長乏力?，F在來看，相當一部分書店并沒有跟隨特定的讀者需要來確定自己的定位，也沒有針對性地確立書店形象和經營策略。
在筆者看來，破解“內部一體化”模式的行業弊端，出路在于推動“行業大分工”，把實體書店的業務分解為兩個不同性質的行業，分別由兩類不同的經營主體來運營。
從具體業務來看，實體書店經營大致可以分為“前后臺”兩類業務?！扒芭_”是指直接面對消費者的業務，包括賣場管理、產品營銷、會員服務等；“后臺”是指為實現商品銷售而提供的輔助性業務，包括開店籌備、商品組織、物流服務、數據服務、財務結算等。實體書店的前后臺業務具有顯著的差異，通過行業大分工，就可以把實體書店后臺輔助性業務交給專業的行業供應鏈服務商。行業供應鏈服務商以專業高效的服務能力為實體書店提供后臺業務支持。實體書店則作為前臺專注于提升讀者服務業務的核心競爭力，使經營更高效、讀者服務更專業、經營成本更節約，從而實現實體書店的可持續發展。
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當然，這就需要構建行業供應鏈服務體系。該體系應該由若干有實力的企業組成，通過市場競爭不斷優化，最終形成相對穩定的體系。而為了有力地支撐實體書店經營，供應鏈服務體系至少應具備四大功能，即商品組織與智能選品功能、營銷顧問與統籌策劃功能、物流配送與統一結算功能、信用支持與金融服務功能。
推進實體書店行業大分工的本質是提升整個行業的服務能力，讓書店后臺業務社會化、標準化、低成本化，推動開店要素提供者、解決方案提供者、生產服務提供者和最終產品服務提供者等組成一個完整的行業體系，以分工、合作、共享、共贏為目標，實現整個行業的良性運轉。
推動實體書店行業大分工，需要跳出單個書店的思維，從行業的角度，把實體書店一系列后臺業務剝離出來，形成行業生態中新的獨立經營主體，重塑實體書店生態系統。
具體來說，首先要以服務體系建設擺脫繁重的后臺業務，讓書店運作簡單化，讓經營者專注于前臺經營，為讀者營造更好的體驗感，真正“粘住”一批讀者；其次要以集約化、規?；\作降低后臺業務成本，讓書店經營能賺錢；三是要以經營可持續吸引更多人進入書店行業，讓書店形態多樣化。實體書店與任何行業一樣，必須有利可圖，經營可持續，行業才能興旺。不同的書店面對不同的讀者群，會有不同的定位，會朝著不同的方向發展，整個行業朝氣蓬勃，就會衍生出書店的豐富性和多樣性，最終形成“千店千面”的格局。
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在新的生態系統下，實體書店的前臺運營將變得更加專業，實體書店的功能將會加速轉變，從賣場空間轉變為文化空間、生活空間、體驗空間。實體書店后臺服務解決方案提供商通過整合資源幫助實體書店解決個性化問題，將為前臺提供更加專業化、智能化的服務支撐。前臺為后臺提供數據反饋，后臺為前臺迭代服務效能，前后臺相互促進，形成行業發展閉環，不斷提升行業效率，讓實體書店不僅“美”在有顏值，而且“好”在有價值，切實推動實體書店發展進入美好新時代。
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